图片来源
视觉中国文
增长黑盒Growthbox，主笔
西兰卡普，研究员
yolo、陈柳婷
前言
企业家可分为两种类型，一种是销售型企业家；一种是发明型企业家。
多数创业者属于前者，很明显戴森创始人詹姆斯戴森属于后者。与乔布斯一样，他们都是将产品视为“技术与艺术”的完美组合。
“我从不相信‘伟大的营销活动可以取代伟大的产品’”，詹姆斯戴森在其自传《发明：詹姆斯戴森创造之旅》中如是说。[1]
诚然，产品力本身就是第一营销力，创始人也并没有就此否认营销的作用。但增长黑盒一直认为，任何品牌的成长壮大，除了产品过硬以外，其背后必定有其一套有迹可循的核心打法，它们可能来自运营模式的成功，也可能是营销方式的创新，抑或是掌舵人超前的战略部署……而关于戴森，虽然市面上关于其技术创新的相关报道有很多，但对其如何保持高速增长的核心策略却少有研究。
而回看戴森的全球扩张史，以进*日本和美国为例，不难发现戴森的爆发增长，绝非产品自动脱销那么简单。在阅读完创始人自传以后，笔者发现了其两大“营销原罪”：全国性视频广告+大型发布会。
00年戴森进*美国的时候，一举进驻百思买50家商店，但条件是戴森须在美国做全国性的电视广告。最后詹姆斯戴森亲自出镜，并以“制作了个吸尘器原型机”的励志故事打动了美国消费者。这就是典型的品牌广告大渗透。
年，戴森将DC1筒式吸尘器引入日本，个月内就占领了日本0%的市场份额，成为最畅销的吸尘器。创始人詹姆斯戴森在其自传中亲自承认了日本市场的成功与戴森在日本六本木新城的广场举行一场盛大发布会密切相关。
书中介绍，当时戴森在广场上设计和建造了世界上第一个透明赛车场，生动演绎戴森机器内部气旋分离器分离灰尘时的离心力。此种玩法就是现流行的POP-UP。
透明赛车场结构图，来源《发明：詹姆斯戴森创造之旅》
不过，戴森全球的发展战略不是我们的研究重点。本文聚焦的是戴森在中国爆发增长的底层逻辑和核心打法，以及近年来面对竞争对手不断壮大的潜在隐忧。
经过增长黑盒一个多月的研究，我们认为戴森的成功可以用「一大底层逻辑」，「四大核心策略」概括总结：
A.一大底层逻辑
戴森以快消的逻辑来做耐消，全域提升用户体验。
B.四大核心策略
专业造型社区：注重口碑效应
商场降楼层：抢占线下流量“C位”
线下路演：将沉浸体验进行到底
内容营销：大渗透+去中心化传播
当然，任何品牌的发展历程都会经历周期性波动。戴森在中国经历指数级增长之后，最近两年增速明显放缓。一方面，疫情削弱了增长势能；但另一方面，戴森身为头部C品牌，却忽略了国产品牌的侧翼突围，犯了战略失察的错误，错失了扫地机器、洗地机等品类创新的机遇窗口。
为此，本文后半部分我们将戴森与新锐品牌添可进行简单对比，并围绕以下三个维度着重探讨强势品牌与弱势品牌之间的博弈问题：
品牌认知——大盘风向变动时，头部品牌要采取什么行动和树立何种认知？
产品战略——弱势品牌要做哪些产品创新，如何从领导者的战略性弱点侧面突围？
人群定位——弱势品牌如何界定原点人群，要覆盖哪些消费人群，从源头上卡位竞争？
不同以往，为了让大家在最短的时间内吸收最干货的内容，本次我们对行文篇幅进行了压缩。接下来，我们将围绕上述研究和洞察一一阐述。
01用快消逻辑做耐消，提升全域用户体验
与进*日本美国市场的顺风顺水不同，戴森进入中国市场并没有那么顺利。戴森第一次进入中国是在年，并在南京建立了电机工程基地。但年戴森就放弃了大陆市场，仅通过代理商捷成进*香港市场。[]
四年后，也就是在01年，戴森正式第二次进入中国市场，并在年全国大范围开设门店，同时布局电商市场，这个时候营收才初见规模。
但戴森前期在中国市场依然没有掀起太大水花，当时销售产品以地面清洁(FC品类)和环境净化(EC品类)为主。直到年吹风机Supersonic在中国发售，戴森凭借个护产品(PC品类)在中国开始大放异彩。在随后的三年时间里，戴森保持双位数的增长速度，并在年仅中国区就贡献了超亿的流水。不过戴森最近两年增长势头放缓，仅能维持个位数的增长速度。
那么问题来了，为什么戴森在-年期间内能够保持如此迅猛的发展势头，其成功哲学究竟是什么？我们认为有以下两点：
首先，戴森在中国市场的成功离不开强大的产品力。
任何品牌的成功，第一要义必须产品足够出众。戴森从一开始就是一家技术型驱动的公司。戴森产品足够贵，但也足够好用，从消费心理和消费功能上满足了用户的消费期望。
以Supersonic吹风机为例，该产品一面市就成为吹风机行业的爆款。凭借着第九代数码马达、AirAmplifier气流倍增技术、智能温控等技术，为行业带来了颠覆性创新。
与高技术含量相对应的是高定价。相较于一众国产吹风机品牌，戴森切中了PC品类元以上的价格带，打开了高端空白市场。
据专家介绍，在戴森吹风机进入中国之前，吹风机的平均消费价格在00元以下，消费者认知停留在低端产品上。而因为戴森的进入，带动中国吹风机品类均价平均增长了%。
其次，戴森两次进*中国，逐渐积累了以快消逻辑做耐消品的实战经验。
与大多数外资品牌一样，戴森进*中国时也出现了水土不服的问题。按照本土传统C电器品牌的打法，想要快速打开市场，耐消行业的普遍做法是先铺渠道、后开门店，再让店员唇干舌燥地向消费者售卖。
此种做法并不适合戴森。因为戴森早期起量阶段只有捷成一家代理商，想与传统本土C电器品牌一样，依靠经销商网络大面积去铺店的方式显然不够现实。另外，戴森动辄三四千的产品，消费者若没有亲身体验，仅凭听觉或视觉接受到的碎片信息很难作出下单决定。
因此，为了避免与传统C电器品牌陷入同样的恶性竞争，戴森开始对同类耐消品牌进行跨维打击：
套利快消行业的经验，线下让消费者从原来的单感体验升级到五感互动；线上注重去中心化的内容传播。最终达到全域提升用户体验，增加用户对品牌的信任度的目的。
此底层逻辑支撑下，戴森全域营销做得非常均匀化。增长黑盒了解到，戴森中国区的线上和线下营收占比大概是五五开；而戴森在营销费用的预算上也会根据渠道的贡献程度进行配比，目前其线上和线下的营销费用占比也保持同等比例。
具体来看，戴森每年营销费用(包含促销)占整体营收的0%以上。其中，ATL（线上广告）和BTL（线下广告）纯广告投放占营收的6-10%。
由于注重全域用户体验，戴森在中国市场渐入佳境，从原来的水土不服很快变成了“外来的和尚会念经”。
那么戴森是如何运用快消的逻辑来做耐消的，其落地策略又可以带给我们何种启发？接下来，我们就将围绕这一大逻辑来拆解戴森爆发增长的核心策略。
1.1专业造型社区：打造口碑效应
戴森用快消做耐消的逻辑，最明显的策略就是，作为一个C电器品牌却成功打造了专业美发社区渠道。
与lululemon注重品牌大使的口碑影响一样，为了进一步拓展PC产品在中国的重度使用人群，戴森线下也建立了社区渠道。
增长黑盒了解到，戴森中国团队的核心成员不少人来自欧莱雅集团。戴森打造的专业造型师社区套利了欧莱雅集团在美业渠道上的打法。
戴森将超一线、一线的高端美发场所的造型师视为与消费者建立互动的专业沟通渠道。利用专业造型师的讲解和演示，自然植入戴森产品。这样不仅可以增加消费者与造型师之间的谈资，同时也有利于发型师和消费者密切互动，间接影响消费者关于戴森的品牌认知，扩大口碑传播。
增长黑盒获悉，戴森专业线01年贡献了差不多1个多亿的流水，累计销量了0万台。对百亿规模的戴森来说，该渠道的业绩贡献虽然不大，但在品牌认知的塑造上算是ToC端的革命性操作。
目前全国约有W发型师，其中戴森覆盖了0W-0W的高端发型师（平均理发价格在元/次以上），并与1W发型师已签订合作条款。戴森在超一线城市的高端沙龙的渗透率非常高，每10位发型师就有6-7位使用戴森产品。
不过值得一提的是，戴森并不是免费赞助造型师，而是向其销售比常规款线更长、风嘴更大的专业款。
从组织形式上来看，戴森并没有直接签约造型师，品牌找了全球排名第三的美发经销商作为总代。通过他们发展二级代理商进行覆盖终端，其中包括与沙龙和发型师面对面对的维护和成交。最终所有成交业绩算在总代头上，二级经销商只赚服务费。
在激励体系上，与欧莱雅一样，戴森也会注重发型师的培养和价值加持。除了定期举行产品培训课程以外，戴森还会向其宣讲最新的时尚趋势。为了帮助造型师打响名号，戴森每年举行发型师大赛，邀请前十名的发型师参与时尚杂志的发型设计，宣传个人名气。此外，戴森也会邀请高口碑的发型师参与新品发布会，或有偿参加戴森商场造型活动。
在双方的合作下，造型师贡献的戴森PC产品演示数量是线下门店的00倍。据专家介绍，该渠道影响了70%的消费者的认知。
1.线下路演：将体验营销进行到底
与美妆品牌普遍喜欢做pop-up路演一样，戴森也借鉴了他们的打法。事实上，戴森也是C电器行业第一个做快闪的品牌。
之前我们提到过，戴森在进*日本市场时，就依靠一场发布会成功打开了知名度。在中国市场上，戴森也十分看重线下路演对品牌力的支撑作用。
戴森的线下路演活动可用“地毯式轰炸”、“撒网式扩张”来形容。据增长黑盒统计，在疫情前，戴森平均每年在全国各大城市会举行00场路演，平均每年营销花费在6万左右。
从投产比来讲，戴森的路演营销一直处于亏钱状态，直到00年才开始微盈利，ROI仅在1.-1.4。而路演所贡献的业绩在-年鼎盛时期也只占戴森全国营收的1-%。
不过，戴森对该路演的定位并不是创收渠道，而是将其视为品牌与消费者互动的信任窗口。目的就是为了增加与消费者的互动时长，以此长期占据消费者心智。
戴森的线下路演活动可以简单划分为三种类型：门店类型路演、核心商圈popup、大型场馆展览。
一般而言，戴森官方路演的大型活动，消费者可以提前预约参加；而在与商场联动的中小型活动，可现场参与。
戴森对线下路演的价值定位，分为前中期三个阶段，不同阶段该策略被赋予了不同使命，具体可参考上图。
在具体执行上，由于戴森线下路演主要依靠门店+popup活动。戴森路演的执行主要由专业导购PS来完成演示和转化。
不过，戴森所有的门店销售人员都归属戴森品牌直接管理，这与其他经销商模式有很大不同。这些人员在演示过程中，会接受品牌的官方话术培训。
增长黑盒获悉，戴森对一个PS的KPI要求是每天完成8-10次的产品展示，而戴森全国有0名专业导购，按照一年50个工作日来算，戴森线下导购一年可以演示三百多万次。
在效果衡量上，演示的次数对销量没有直接影响，因为各场次投入和转化率不一样。但增长黑盒了解到，戴森天猫官方旗舰店的1/销售源自线下演示。
由此可见，品牌注重与用户的深度互动，虽然短期内看不到竿见影的业绩效果，但对后期用户心智的累积和利润转化都有长足影响。
1.商场降楼层：抢占线下流量“C位”
如果说前两种策略，戴森成功复制了化妆品行业的经典打法，那么接下来的“商场降楼层策略”则是借鉴了服装行业轻奢品牌的经验。
戴森在起量阶段，门店相邻品牌多以同类C电器品牌为主。进入-年前后，戴森将门店位置逐渐降至到商场的1/楼核心位置，相邻品牌变成了服装和化妆品业的知名品牌。
此种做法的原因是，一般购物中心入驻的品牌70%都是服装，剩下的0%则是珠宝和化妆品牌。戴森与他们做邻居，更能吸引商场的主流客群，增加与消费者的互动机会与频率。
当然每位操盘手几乎都知道品牌落位商场核心位置的重要性，只是苦于没有资源，没有谈判砝码。那么，戴森是如何成功“降位”的呢？增长黑盒研究发现，这与戴森的经销商体系变革密切相关。
戴森经销体系变革
-年期间，戴森在中国大陆只有捷成一家代理商。但随着戴森进入全面爆发期，对经销商的体量和资源打包能力都有了更高需求。
而据专家介绍，因捷成的经销资源主要集中在上海，无论是店铺管理、商场维护还是落位上，彼时的捷成都达到了其能力阀值，与戴森线下扩张的需求形成了背离。因此，为了突破线下门店的增长天花板，年戴森对其代理渠道进行了深度改革。
首先，代理商的数量由原来的1家增至1家。在经销商的选择上，戴森将其数量提升至两位数以上，同时在竞标时开始侧重有服装和美妆品牌代理经验的经销商。
其次，戴森将门店位置从商场7/8楼降至1楼/楼核心位置。据专家介绍，戴森现有经销商有小CK、始祖鸟、雅诗兰黛等知名品牌的运作经验，在与商场谈判时具有很大话语权。目前戴森门店主要落位在1/楼，最差也是-1楼，与华为、苹果、施华洛世奇的落位旗鼓相当。
再者，戴森所有门店人员直接归品牌方管理。在这点上，戴森打破了中国经销商的惯性思维。戴森经销商的作用只是帮助在商场中取得更好的位置，覆盖成本只包括店面租金、物流、仓储等拓店费用；而后期运营成本如门店装修、员工工资、活动经费皆由戴森品牌统一管理。
此种“类直营”的做法，一方面可以利用代理商的资源拿到核心位置，摊薄开店成本和风险；同时，也有利于加强品牌对C端用户的了解，有助于高端品牌保持品牌的统一调性。
1.4内容营销：大渗透+去中心化传播
前面我们介绍了戴森在线下为了增加用户互动而采取了快消行业的三大策略，而在线上戴森也以同样的逻辑来做用户体验。
与美妆品牌一样，戴森也十分注重内容营销。事实上，戴森是最早一批注重内容营销的C电器品牌。无论是/年